Styrkebaseret ledelse styrker engagement og giver øget trivsel

06 nov

Styrkebaseret ledelse giver otte gange så mange engagerede ansatte

Styrkebaseret ledelse: Når man stopper med at “fikse” mennesker – og i stedet får dem i spil

Man kan godt lede med pisk og gulerod. Man kan også godt få folk til at levere på den måde. Men det er sjældent det, der skaber den der følelse af: “Jeg har faktisk lyst til at være her.” Og når man først har arbejdet et par år i en organisation, hvor energien siver ud af rummet, så ved man også, hvor dyrt det bliver. Ikke bare i kroner og øre, men i menneskers overskud, stoltheden i arbejdet og lysten til at tage ansvar.

Gallup følger arbejdsmarkedet tæt, og deres seneste globale tal viser, at kun 21% af medarbejdere på verdensplan er engagerede, mens 62% ikke er engagerede og 17% er aktivt uengagerede. I Europa er tallet endnu lavere: 13% engagerede.

Så man kan næsten sige det sådan: Standardindstillingen i mange organisationer er ikke engagement. Den er friktion. Træthed. Og “jeg gør det, jeg skal – og ikke mere”.

Og det er netop her, styrkebaseret ledelse bliver interessant. Ikke som en smart plakat på væggen, men som en meget konkret måde at få hverdagen til at fungere bedre på.

Engagement er ikke “glad stemning” – det er ejerskab

Når man taler om engagement, tænker mange på motivation, energi og smil. Men i praksis handler engagement ofte om noget mere jordnært: at man føler ejerskab. At man kan se meningen. At man oplever, at ens bidrag betyder noget, og at man har en reel plads i holdet.

Gallups forskning peger igen og igen på, at engagement hænger sammen med kvaliteten af ledelse og den daglige oplevelse af arbejde. Og i Gallups strengths-univers bliver pointen ret skarp: Når medarbejdere kender og bruger deres styrker, er de seks gange så tilbøjelige til at være engagerede på jobbet, og de er samtidig mere produktive og mindre tilbøjelige til at sige op.

Man hører nogle gange tal blive gengivet som “otte gange”, men Gallups eget, gennemgående tal i deres strengths-materiale er altså “omkring seks gange” ift. engagement. Og seks gange er ærlig talt også rigeligt til, at man bør spidse ører.

Sygefravær: Når arbejdsmiljø bliver til tal

Sygefravær bliver tit behandlet som et HR-tal. Men i hverdagen er det noget helt andet: det er huller i vagtplanen, flere vikarer, flere dobbeltvagter, dårligere kontinuitet, og den der stille følelse af, at man altid er bagud.

I Københavns Kommune viser en årsrapport om sygefravær (2012) et samlet niveau på 12,5 fraværsdagsværk pr. årsværk (opgjort på kommunens samlede niveau i rapportens tabeller).
Og i en kvartalsrapport fra Sundheds- og Omsorgsforvaltningen fremgår det, at målet for 2012 byggede på en bevægelse fra 20,6 dage (2009) til 17,6 dage (2012) – og at kommunen samlet sigtede mod 15,6 dage i 2012.

Pointen er ikke at nørde decimaler. Pointen er, at fravær i den størrelse hurtigt bliver en selvforstærkende spiral: mere pres → mindre overskud → mere fravær → endnu mere pres.

Og så begynder man at lede med brandslukning. Man går i drift. Man måler, kontrollerer, skubber på – og mister kontakten til det, der faktisk kunne få mennesker til at blive mere bæredygtige i jobbet.

Hvad styrkebaseret ledelse egentlig er (når det virker)

Styrkebaseret ledelse bliver nogle gange misforstået som “ros og positivitet”. Som om man bare skal sige pæne ting, og så ordner det sig.

Men en styrkebaseret tilgang er i sin bedste form langt mere præcis og krævende:

Man leder efter det, der allerede virker – og gør det større.
Man placerer mennesker, så deres naturlige kompetencer bliver brugt, ikke kvalt.
Man skaber klarhed: Hvad er opgaven? Hvad er kvalitet? Hvad er vigtigt?
Man gør udvikling konkret: ikke “bliv bedre”, men “brug det du er god til – mere bevidst, mere målrettet”.

Gallup beskriver helt grundlæggende, at en styrkefokuseret kultur og udvikling kan hænge sammen med både højere performance og højere engagement – blandt andet fordi samtalerne ændrer sig: fra fejlretning til udvikling, fra overlevelse til mestring.

Det er i øvrigt også derfor, styrkebaseret ledelse ofte føles som en lettelse for medarbejderen: Man bliver ikke gjort til et projekt, der skal repareres. Man bliver gjort til en ressource, der skal i spil.

Når man ser det i praksis: Fravær fra 10% til 3%

Man har sikkert selv set det: To afdelinger med samme opgaver – men vidt forskellig energi. Det ene sted tager folk ansvar, hjælper hinanden og får ting til at glide. Det andet sted er alt tungt: konflikter, sygemeldinger, kynisme, “det kan alligevel ikke betale sig”.

I en konkret case fra arbejdet med styrkebaseret ledelse kan man opleve en markant forskel på kort tid. I et forløb gik en leder fra at have et fravær på over 10% i personalegruppen til – efter cirka seks ugers intensivt styrkeforløb og sparring – at ligge omkring 3%. Tre procent. Næsten ikke-eksisterende.

Og der fulgte mere med end fraværstal:

højere arbejdsglæde,
mere ansvarstagen,
færre vikartimer,
lavere lønomkostninger.

Det interessante er ikke, at “styrker er magiske”. Det interessante er, at når man begynder at lede på en måde, hvor mennesker kan lykkes i hverdagen, så ændrer systemet sig. Ikke alt. Ikke perfekt. Men nok til, at man kan mærke det i kroppen, når man går på arbejde.

Hvorfor styrkefokus påvirker fravær (uden at det bliver fluffy)

Man kan ikke sige: “Fokusér på styrker, så forsvinder sygefravær.” Det ville være uansvarligt. Fravær kan handle om helbred, privatliv, arbejdsbelastning, kultur, konflikter, fysisk slid, skæve vagtplaner, og alt muligt andet.

Men man kan godt sige: Styrkebaseret ledelse kan ændre de arbejdsmiljømekanismer, der ofte skubber fravær op:

Mere oplevet mening og mestring
Når man dagligt bruger det, man er god til, føles arbejdet mindre drænende. Gallup peger netop på sammenhængen mellem styrkebrug, engagement og bedre trivsel.
Bedre samarbejde og færre unødige konflikter
Når man kender hinandens styrker, bliver forskelle mindre personlige og mere funktionelle: “Du er ikke umulig – du er bare en anden type.”
Mindre skam, mere udviklingsmod
Fejl bliver ikke en identitetsdom. De bliver data. Man tør sige ting højt, før de bliver til stress.
En leder, der er tættere på hverdagen – uden at micro-manage
Styrkebaseret ledelse kræver faktisk mere nærvær, men på en anden måde: flere meningsfulde samtaler, færre “kontrolrunder”.

Sådan kommer man i gang (uden at gøre det til et stort projekt)

Man behøver ikke rulle en kæmpe kulturforandring ud i morgen. Man kan starte meget mere lavpraktisk:

1) Start med sproget i hverdagen
Man kan begynde at spørge anderledes:

“Hvad giver dig energi i arbejdet for tiden?”
“Hvornår oplever du, at du virkelig lykkes?”
“Hvad ville du lave mere af, hvis du kunne?”

2) Gør styrker operationelle
En styrke er ikke “jeg er sød” eller “jeg er god til mennesker”. En styrke er noget, der kan ses i adfærd: hvad man typisk gør, når man er bedst.

3) Lav små job-crafting-justeringer
Ikke “nyt job”, men små flyt:

bytte opgaver i teamet,
justere roller,
lade folk tage ejerskab på det, de naturligt driver frem.

4) Hold fast i krav og kvalitet
Styrkebaseret ledelse er ikke konfliktsky. Tværtimod: når man ser folk som ressourcer, bliver det også mere naturligt at tale om ansvar, standarder og forventninger.

5) Mål på det, der betyder noget
Fravær, trivsel, gennemførte opgaver, stabilitet, fejl, turnover. Ikke for at straffe – men for at se, om indsatsen virker.

Gallup fremhæver også, at strengths-baserede tilgange i organisationer kan hænge sammen med målbare forbedringer i performance og kunderelevante mål – netop fordi man får mere ud af den menneskelige kapacitet, der allerede er til stede.

Den bedste leder er ikke den hårdeste – men den mest investerende

Man kan godt være “en god leder” på papiret og stadig miste mennesker i praksis. Man kan også være en leder, der ikke prøver at være perfekt, men som gør noget enkelt og stærkt: investerer tid og energi i at få andre til at lykkes.

Styrkebaseret ledelse er i sidste ende en beslutning om, hvad man tror mennesker er: