TILLID I LEDELSE VISER SIG, NÅR NOGEN TØR SIGE DIG IMOD.
Det er let at tale om tillid som leder, når medarbejderne er enige med dig. Og langt mere interessant bliver det, når de udfordrer dine beslutninger, stiller kritiske spørgsmål eller fortæller dig noget, du egentlig helst ville være fri for at høre.
For hvordan ved du, om dine medarbejdere har tillid til dig, eller om de bare har lært, at det bedst kan betale sig at holde mund og undgå eventuelle konflikterP
Det spørgsmål burde flere ledere stille sig selv.
Det er nemlig ikke usædvanligt, at medarbejdere holder deres bekymringer, idéer og faglige indvendinger tilbage.
Ikke nødvendigvis fordi de er ligeglade, men fordi de tidligere har erfaret, at kritik kan få ubehagelige konsekvenser, hvilket jeg har oplevet fem gange i år – 2026.
Og den slags erfaringer påvirker adfærden, også længe efter at den konkrete situation er overstået.
PSYKOLOGISK TRYGHED HANDLER IKKE OM AT VÆRE ENIGE.
Inden for organisationspsykologien bruger vi/man begrebet psykologisk tryghed om en fælles oplevelse af, at man kan tage mellemmenneskelige risici på arbejdspladsen uden at skulle bekymre sig for at blive ydmyget eller opleve ubehagelige, negative sociale konsekvenser.
Det kan fx være at indrømme en fejl, bede om hjælp eller udfordre en beslutning.
Men psykologisk tryghed betyder ikke, at arbejdspladsen skal være konfliktfri – vi er også “bare” mennesker – at alle synspunkter er lige gode, eller at medarbejderne skal skånes for kritik.
Tværtimod kan et trygt arbejdsmiljø gøre det lettere at håndtere netop de uenigheder og faglige diskussioner, som er nødvendige for at udvikle både mennesker og organisationer.
Det kræver dog, at vi kan skelne mellem at kritisere en idé og at nedgøre mennesket bag den.
SOM LEDER SKAL DU GØRE NOGET ANDET END AT TALE OM TILLID.
Du kan begynde med at undersøge din egen adfærd!
Hvordan reagerer du, når en medarbejder stiller spørgsmål ved noget, du har besluttet?
Bliver du nysgerrig, eller begynder du straks at argumentere for dit eget synspunkt?
Det kan være ganske menneskeligt at gå i forsvarsposition, især hvis kritikken opleves som et angreb på ens kompetence. Men som leder har du et særligt ansvar for at kunne regulere dine reaktioner og ikke lade dine følelser løbe af med dig.
Helt konkret kan du arbejde med flere ting:
– Invitér til faglig uenighed. Spørg aktivt, hvad du kan have overset, og giv plads til andre vurderinger, før beslutningen træffes.
– Vær tydelig om dine begrundelser. Medarbejderne behøver ikke være enige i alle beslutninger, men de skal kunne forstå baggrunden for dem.
– Gør det legitimt at begå fejl. Undersøg, hvad der gik galt, og hvordan I kan lære af det, frem for automatisk at placere skyld. Det udelukker naturligvis ikke ansvar.
– Hold, hvad du lover. Hvis du lover at vende tilbage, så gør det. Hvis noget ændrer sig, så fortæl hvorfor. Pålidelighed opbygges gennem mange små erfaringer.
– Vær opmærksom på den uformelle kultur. Det hjælper ikke meget at opfordre til åbenhed på personalemødet, hvis den medarbejder, der kommer med kritik, bagefter bliver mødt med himmelvendte øjne eller nedladende kommentarer.
Og husk, at medarbejderne også lægger mærke til, hvordan du behandler kolleger, der ikke er til stede.
Din adfærd fortæller altid noget om, hvad de selv kan forvente.
MEDARBEJDERNE HAR OGSÅ ET ANSVAR.
Når vi taler om tillid og psykologisk tryghed, kommer vi let til at placere hele ansvaret hos ledelsen.
Det er forståeligt, fordi ledere har formel magt og stor indflydelse på arbejdsmiljøet.
Men medarbejderne er også med til at forme kulturen.
Det indebærer blandt andet at tage fagligt ansvar, sige til, når noget ikke fungerer, og bidrage til løsninger frem for udelukkende at pege på problemer.
Kritik bliver sjældent mere konstruktiv af at blive pakket ind i personlige beskyldninger, rygter eller negative antagelser om andres motiver.
Og selvom man har ret til at udtrykke sin uenighed, har man også et ansvar for at overveje, hvordan man gør det.
Det gælder både i forholdet til lederen og i samarbejdet med kollegerne.
For psykologisk tryghed kan også blive undermineret af medarbejdere, der latterliggører andres spørgsmål, afviser nye idéer eller bidrager til en kultur, hvor man taler mere om hinanden end med hinanden.
Der er dog en væsentlig forskel på lederens og medarbejderens ansvar.
En leder har større mulighed for at påvirke rammerne og konsekvenserne af det, der bliver sagt. Derfor kan man heller ikke forvente, at medarbejdere uden videre tør tale åbent i en organisation, hvor de har gode grunde til at frygte repressalier.
TILLID ER IKKE DET SAMME SOM AT VÆRE POPULÆR.
Som leder kommer du til at træffe beslutninger, der skuffer nogle mennesker. Du vil helt sikkert opleve modstand, kritik og situationer, hvor forskellige interesser ikke kan forenes.
Det er en del af ledelsesopgaven.
Målet er derfor ikke, at alle altid skal være tilfredse, men at medarbejderne oplever dig som rimeligt forudsigelig, især ordentlig og troværdig, også når I er uenige.
Og måske skal vi i det hele taget holde op med at betragte medarbejdernes kritik som noget, der først og fremmest skal håndteres.
Nogle gange er den jo udtryk for engagement, faglig ansvarlighed og et oprigtigt ønske om at gøre arbejdet bedre.
Det er værd at være nysgerrig på.
For en leder, der kun får medhold, risikerer også at gå glip af den viden, organisationen har allermest brug for.
Jeg kan anbefale dig at læse det, jeg har har skrevet om ledelse og arbejdsmiljø.
Links:
TRYK HER OG LÆS MERE OM MIG
Uddannelse – eneundervisning – Coachingpsykologi – erhvervspsykologi
3 timers coaching/terapi – Walk & Talk®
Få min hjælp i et helt år / 12 måneder
Fordelen ved Walk & Talk® , frem for at side ned
✅ DU KAN ALTID BOOKE TID TIL EN UFORPLIGTENDE SAMTALE VIA TELEFONEN.